萧伯纳曾说过：“社会的进步是由不守规矩的人推动的，但并不是所有不守规矩的人都是推动者。有些人只是批判家，而推动者是行动派，只要建设性的思路才有推动力。”

一般来说，传统企业组织架构都采用“中央集权式”，最上面是董事会、老板，然后设置分管部门，如行政、财务、营销、技术、生产分管业务。

都说存在即合理，“中央集权式”的优点在于能有效巩固老板的权威性，以及提高对企业整体的把控度。但这种模式的缺陷也很明显——由于安全问题，这类企业大都选择将资源封存于内部，内部严格的划分使得部门与部门之间像齿轮一样，必须严丝合缝才能保证企业正常运转。

(来源：知乎）

但在互联网时代，过于严谨的组织架构，也会无形中拖慢公司发展的步伐。毕竟一旦公司发展到一定规模、且需要裂变、孵化出新公司之际，若是新公司的管理岗仍然由总公司领导来担任，精力在无形中就会被分散。

这种情况在跨境电商内也很常见。有些在这行打拼过、积累多年销售运营经验的管理层，当他们想要自立门户，在早期得需要手把手管理整个团队，无形中时间和精力就被分散了，自己也无法聚焦在自己最擅长的领域内。

“这种属于颠倒性二八定律，这种模式的成功率相当低。我的建议是，企业分工上，要么做好自己擅长的80%部分，剩下20%让其他人来跟进，自己做好沟通；要么就是从零开始，内部孵化和培育，环球易达就是后者。”

当然，与前面情况不同的是，环球易达旗下的新公司管理层也是从母公司就开始孵化出来的。自2016年始，环球易达便开始实施通过企业机制变革，以孵化裂变式创业合伙人机制为经营发展的核心理念。“对事业的长度有足够认识，以及对财富足够的看得开，才能做好企业的孵化和裂变，因为这需要投入试错的成本和时间。”

如今，经过近几年的实践运作及持续改良优化，凭借创新的商业模式，供应链的深度整合、精准的网络营销技术等优势，环球易达已开发出自有品牌产品及实现多渠道拓展，先后在深圳、广州、长沙、义乌、南昌等地施行内部孵化裂变或外部加盟了多家（迄今已经有10个）创业型的电商子公司。

环球易达的跨境合伙机制，首先能使合伙人的物质利益得到合理配置，有一定的制度保障。除物质激励外，合伙制还能强化对方的精神激励，包括权力与地位激励。最后，这种模式也能让合伙人在经营活动中强化自我约束能力，控制风险。

“早些年企业孵化裂变开始，我就开始以投资人角度思考，告诉自己要多维度同时跳出局面来看问题。如今搭建好内部孵化的生态或体系，制定出标准，既能持续吸纳新鲜血液，也能让内在力量成长成为新力量。”

当然，除走合规化之路、搭建好内部孵化的生态或体系外，环球易达也非常重视培养市场风险把控能力。毕竟面对无数玩家入场，日趋激烈的竞争，毫无节制的价格战，不讲武德的降维打击，必须提前布好局。

（来源：知乎)

在风险预判上，高旋球并没有给出高深莫测的建议，而是直截了当地选择：看米下锅。在他看来，（碗里饭）能填饱肚子；（缸里米）是生存基本保障，（外边田）的粮食则是新业务增长。而在碗里饭、缸里米、田里稻的分配上，沿用的是麦肯锡721理论，保持三层面业务平衡发展。

第一层面是拓展和守卫核心业务，有存量有增长，这个层面占70%；第二层面是建立新兴业务，占20%；第三层面是创造有生命力的候选业务，可以用来试错，占10%。

与此同时，也要保持新旧更替的管道畅通，一边做加法，一边做减法。源源不断地建立新业务，从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。

高旋球表示，虽然在跨境电商这条路上属于“起了个早集，赶了个晚市”，但值得庆幸的是，如今企业还能稳健往前跑。进一步来说，从创业初期就开始要求企业发展走合规化之路，让环球易达有效避免风波，构建起护城河，更长远地发展；而其裂变和孵化模式，更成为了环球易达横向拓宽企业的发展阵地，企业规模在稳健地被扩大。

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