跨境电商万事开头难，如果难，能否花钱找人解决？自己不会造船，要不就借船出海不就得了？

可是无论是自己造船还是借船，掌舵人是谁，这是个大问题。

有不少转型入场的卖家，或对新竞争的恐惧或是苦于没有合适的人才团队，选择交给代运营公司，或掏钱找人组建团队后便当起了甩手掌柜，以这两种方式进场的卖家大多铩羽而归。

究其原因，新晋的转型卖家难免存在头脑一热，既不懂看整体行情和深度市场分析，也不做基于自己实际优势的选品分析行为，最后折腾来折腾去，不是无疾而终，就是因亏本问题惹来一身骚；也有部分卖家对行业存在误判，盲目乐观，难免会经历血的教训，被割一波韭菜、交一趟学费。

品牌出海需要专业团队，更需对行业有着清晰认知的决策者，从品牌的定位到基础切口都是一把手工程，这才是项目是否能顺利走出死亡期的关键，但凡想请人回来实现再创业或者突变的，大多夭折。没有创始人一把手的果断和灵魂，跨境出海项目怎么能突破重重考验实现从0到1的突破。

（来源：pixabay）

没有一把手领导的跨境出海项目，更无法解决第一个难关：选择好基础切口。

在韩杰看来，之所以众多传统品牌、工贸企业出海没能成功，原因众多，缺乏一把手的魄力，往往是重要原因。 

那些有意愿在跨境出口电商行业发展布局的企业，会委托职业经理人寻求具化解决方案。但很多时候，职业经理人和老板在日常的工作中，从决策、管理到运营，难免存在矛盾和分歧。

老板们一方面希望证明自己的权威能力，但也想要降低自己的试错成本；另一方面，有些老板有时难免“伸手过度”，干预职业经理人的“行动”。偶尔几次，经理人还能“忍受”，长此以往，矛盾难免爆发，职业经理人的精力被不断消耗。

虽站在企业管理角度上，老板将企业大权交给了职业经理人，但创始人的影响力依然在，这种微妙的意识萦绕在企业氛围中，两种角色力量相互博弈，最终引致企业的跨境电商项目陷入死循环——项目开展短则三个月，长则一年两年。

项目无法顺利开展的原因，一方面是由于老板们由于过于求稳，畏畏缩缩，或因为经理人钱没花在“刀刃”上，对此上纲上线，或“挥泪斩马谡”。职业经理人难免遇到阻挠和压力，若失去发挥的空间，便会选择黯然离开。

一把手工程，只能由创始人来完成，职业人要完成这开疆破土的丰功伟绩，实在是难为了。 

在创始人完成一把手工程后，第一步要先做好品牌定位，第二步是选择好基础切口——品牌定位决定了选择什么样的切入口，就决定了选择什么样的消费市场、销售渠道、竞争对手、消费者群像……

“明星企业”安克创新被誉为全球领先的消费电子品牌运营商，是“浅海”3C品牌化典范。观其成功路径，我们不难看出品牌定位与基础切口的重要性。

安克创新的发展史有三个阶段：

第一阶段是开拓渠道，选择中国制造的好产品，贴牌包装，通过亚马逊卖到美、欧消费者手里。

第二阶段是改良品牌，通过设计，对产品进行改良，增加附加值，逐步形成安克品牌。

第三阶段，是领导品牌，通过大手笔投入产品设计与研发，全面提升产品的技术水平、设计水平、品质、服务，实现技术和产品的多重领先。

安克创新每一阶段的核心都是基于品牌定位而作出的行动决策。定位精准的商业策略促使着安克创新利用前期积累的品牌势能逐步改良品牌形象，孵化出 Nebula、Eufy 和 Soundcore 三大子品牌并分别支撑投影仪、家居智能硬件及智能音频三类新产品。

而其成功主要就是得益于其精准的品牌定位、基础切口的选择、正确的商业策略及专业的团队。安克创新创始人及核心团队延续以用户为中心的价值观，从决策层定位公司重研发特性。归其根本，品牌定位和选择基础切口还得是一把手工程。

奇怪的是，如韩杰所言，目前没有出现第二个安克创新。难道品牌出海的路径不可复制？中小企业无法照搬照抄安克创新面向全球的市场布局策略？

事实上，安克创新也在不同的垂直领域通过投资、孵化的形式逐步成长，核心是在选准切口的基础上持续深挖。

“任何一个企业做出口业务，在投入的耐心、理解度，精力、资金有限的前提下，最好就只聚焦在一个切口上。”韩杰说。

专注于一个切口深度耕耘的安克创新战略，恰好契合华东地区大部分卖家主打精品的特质。毕竟华东地区拥有各式各样的优质出口产业带，以工贸型卖家为主，他们线上销售的要么是自身工厂生产的产品，要么是周边的工厂产品，这也使得他们更专注于某一类产品的持续改良升级，结合跨境出口不同渠道的特征和不断智能化迭代的数字化营销工具，踉踉跄跄地走出自己的独特路径。

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