【二】

铺货模式固然有弊端，但若是跨境卖家自主进行产品研发，则需要更为庞大的人物力，后期产品和团队的测试等环节也极其耗费时间成本，祁凯为何依然执着于转型做“产品力”卖家呢？

在他看来，“产品力”就是提供差异化的市场产品，给产品进行“微创新”，并且尝试进行市场投放。产品化市场的提供，就是不去卖和市场一样的东西。如果做相同的市场产品，那么它的差异化只能是价格，价格低的平台赢得销量，但也容易导致利润缩减甚至是亏本。“我们希望从产品功能、外观或者买家痛点去调整产品，做出受众接受度高的产品。”祁凯解释道。

（二）浙江天齐祁凯：脱离阿米巴模式只为将团队重新拧成绳

回想起企业决定转型的时候，团队也有不同的差异化观点和不确定声音出现。不过，用他们内部语调来说，明确转型方向是“内部思想统一”的过程。

“我不能保证所有人想法跟我是否一致，我也不能保证我的想法百分百正确。但我们自己清楚，如果在去做一件事的过程中，团队出现诸多不确定声音，那么这个时候就应该确定一个声音，统一目标方向，其实这个过程更为重要。”他说。在确定好企业内部的经营策略、贯彻经营理念后，祁凯重新将团队拧成一股绳，劲往一处使。

任何企业转型过程中绝对会伴随着各种状况与不确定性，除了明确转型目标和方向以外，团队的整合管理必不可少。前面提到天齐集团在转型过程中需要对产品“赋能”，对于团队而言，企业管理也同样需要“赋能”。就如管理学家陈春花所言，“未来的组织管理中最核心的价值其实就是我们怎么去赋能和激活人”。

在经营模式上，祁凯决定从阿米巴模式脱离出来，虽然该经营模式能大大激发员工团队的积极性，将利益最大化。但其缺点也十分明显，阿米巴模式专注于短期利益所得，倾向于风险小、见效快的小改小革，但对于企业的突破期和转型期就难以发挥作用。

(图片来源：sohu.com）

同时，在组织治理成本方面，纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量是正相关的关系，当内部交易成本增加时，团队的管理成本也在递增。长期以往，企业将陷入悖论：不进一步细分阿米巴则无法调动团队积极性，进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本。当企业成本挖潜的空间大幅缩小之后，组织治理成本却不会因此而降低。因此，团队的重新组织和管理迫在眉睫，也是天齐集团转型改革的关键点。

为了成功转型，加快研发产品的市场渗透，祁凯一边扩充队伍的同时，也在重新整合管理团队。他希望能有更多经验丰富的产品经理以及有管理运营经验的人才“加码”，以强化队伍的粘合度和凝聚力。产品经理能对产品卖点进行专业分析与提炼，多样化的操盘运营人员则能适应不同产品、不同平台的运营模式，适应瞬息万变的电商市场，且协助平台转型。

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