【上集一章节】弗睿网络杨武川：从棒谷科技到弗睿网络 深耕10年跨境电商的技术大牛

据消息显示，服装柔性供应链服务商达达辛巴达（广州）科技有限公司（以下简称“辛巴达”）已完成来自襄禾资本领投、野草创投跟投的Pre-A轮融资。此前，辛巴达曾获得来自野草创投的天使投资。

随着服装行业的不断发展，社交电商、直播带货的爆发式崛起，传统供应链暴露出来的问题越来越多。销量下降、同质化严重、库存积压、资金周转难都成为服装经营的顽固难题，服装企业必须通过“更多款式、更快周转、更优质量、更低价格”建立市场竞争力。

新零售时代，多元化、细分化、精准化的消费需求，加上电商市场导向的订单更加趋向碎片化，传统服装品牌、新兴电商品牌和跨境出海品牌都希望拥有能够快速推陈出新，实现小批量、多款式、高效率的柔性供应链（即"小单快反"）能力。

较早尝试打造柔性供应链的一批企业已经尝到了甜头，如Shein、辛巴达、森马……2020年，辛巴达的柔性供应链业务承接了数十万张生产订单，实现超过50000个SKC、数千万件服装“小单快反”的交付。Shein借助“小批量、高频次、快速滚动返单”的柔性供应能力，一年上30万个新款，覆盖众多流行款式，年营业收入快速突破了千亿美元。

目前，弗睿网络科技有限公司也正在努力追赶柔性供应链这趟列车，为此，弗睿专门孵化出睿云来做柔性供应链项目，解决公司库存压力和产品上新压力等痛点问题，为公司发展助力。

已过而立之年的杨武川是该项目的主要负责人，他一手打造了目前睿云柔性供应链的团队，并带领团队破解一个个技术难点，成功将睿云从一个仅内部使用的供应链工具逐步发展成能够为同行卖家服务的SaaS应用工具。如今，他既是弗睿网络技术的总监，又是睿云分销事业部总监。

时针拨回到2009年，跨境电商方兴未艾。作为电商鼻祖的eBay，开创C2C交易模式，利用互联网技术为买卖双方提供安全便利的电商交易平台，通过品类和业务拓展积累了庞大的客户群，飞速成长为电商巨头。先发优势和网络红利带来的规模效应曾支撑着eBay实现快速增长。但随着亚马逊等其他电商平台的发展和崛起，以及网购服务行业标准持续提高，电商行业竞争日益加剧。

此时，弗睿创始团队刚成立不久，是跨境电商大环境中一家名不见经传的科技公司。与此同时，初出茅庐的杨武川，将所学的计算机专业学以致用，进入一家香港公司做eBay的第三方开发，误打误撞进了跨境电商行业。

当时eBay是对中国来说还是比较新奇的事物，2011-2012年正值中国卖家第二波大规模涌入eBay开店的高峰期，如今年销量十几亿，几十亿的深圳跨境电商大卖家，很多都是在那个时间点进入eBay白手起家，一步步做大做强。

（来源：Pixabay）

随着亚马逊等其他电商平台的崛起，eBay的影响力日渐衰微，陷入发展瓶颈期。此时，杨武川从香港公司离开，辗转来到了跨境电商行业老龙头的广州棒谷科技。在职期间，他担任技术经理，兼任产品经理，主要负责棒谷科技整个仓储物流系统的设计与开发，把团队从0到1带了出来。

从技术、平台、产品到仓储物流，杨武川在不断地超越自我，拓展对跨境电商的认知边界。如果说棒谷科技是个经验老道的打铁匠人，而杨武川就是块未经打磨的铁石，在铁匠的反复锤炼下，铁逐渐有了剑的轮廓。

2015年，随着整个商业的变迁、电商日益发达，各种电商平台层出不穷，为了提高订单反应速度和运营能力，为客户提供更为优质仓储运营服务，来帮助客户降低成本，他们对仓网的需求也越来越大，“云仓”的概念也随之兴起。

“云仓”是向社会开放仓储资源和配送资源的第三方物流服务模式，云仓是相对于进口跨境电商而言，海外仓是相对于出口跨境电商而言，二者都致力于降低物流成本、提高配送效率、提供一站式解决方案。

商家跟云仓企业签定入仓协议，在云仓平台根据市场销售预测数据来布局库存，使用云仓平台的仓库资源，将库存布在离消费者最近的仓库里。当顾客订单下达后，由云仓平台自动选择最优仓库拣选出货，然后由云仓平台将货品送到顾客手中，最终实现对市场需求的极速反应，提高企业的市场竞争力。

同年，由于进口税收政策的规范以及部分进口商品关税的降低，跨境进口电商爆发式的增长，且由开始的代购、海淘逐渐走向规范化、合法化，越来越多的消费者选择在跨境进口电商平台购买海外产品，跨境网购走向常态化。

于是，对“云仓”和进口业务都感兴趣的杨武川从中嗅到商机，决定在“云仓”的基础上，做供应链金融和进口业务。小赚一笔后，2017年杨武川再次回到了广州，回归跨境出口老本行，选择服务现在的东家弗睿网络科技。

和深圳的跨境大卖家一掷千金买光深圳湾一号豪宅不同，广州的跨境卖家和穿拖鞋看车展的大爷一样低调。

弗睿是深藏在广州的一个神秘而低调的服装大佬，也是eBay平台名列前茅的大卖家。同行虽然能常常听到它的传说，却对它了解甚少。

2017年以前，弗睿主打服装类目，且把类目做到非常庞大的体量。此后，弗睿逐步地尝试转型，拓展一些汽配、三C电子类的产品，逐渐扩张版图。杨武川技术赋能给弗睿，孵化睿云项目，将睿云从只服务公司的1.0版本晋升到服务同行卖家的2.0版本，且仍在不断优化，在新技术领域有所突破，以便更好地服务卖家，为跨境电商行业赋能。

随着公司跨境电商供应链管理模块的日益完善，弗睿已能够为跨境电商企业提供产品、物流、仓储、大数据分析、供应链金融等相关产业支撑服务体系。经过十年沉淀与蜕变，公司如今已然发展成为综合年产值超10亿人民币的一站式跨境贸易综合服务商。

【上集二章节】弗睿网络杨武川：从爆款到质量款 十亿级服饰卖家的快反能力构筑

什么是服装快反?

“服装快速反应”的概念可以追溯到十几年前，新兴的快时尚概念对服装行业产生了深刻的影响，在国际快时尚品牌的冲击下，服装行业进入快速反应时代。

很多人会误以为快速反应等于“海量新款+低廉价格+降低库存”，但其实不然，快速反应是服装企业在设计研发、信息技术、生产管理、仓储物流等综合能力上的整体提升。

以前，品牌化运作的传统服装企业采用“以销定产”的期货制度来管理商品，即每年由品牌厂商举办下一个销售周期的商品订货会，在订货会期间，销售商向品牌厂商交订金下订单，品牌厂商向生产厂商下订单，生产厂商完成生产后分批次向销售商交付。

随着服装产业链的分工进一步细化，期货制由于从订货到上市周期长和预售型销售，导致生产端和销售端无法反应联动，成为服装行业的诟病。2012年国内的李宁、安踏等六大运动服装品牌库存高达33.23亿，集体遭遇库存高企的考验。

由于服装是个快消品，需要快速上新，库存压力和新品数量是压在所有服装卖家肩上的两座大山。有新款就会有库存，时尚品牌需要不断生产备货，但是却难以预料什么款式会热卖，什么款式会遇冷。对快时尚而言，库存一直是成本结构中最令人头疼的问题。

通常，完成从设计到生产一个周期，传统零售商需要6-9个月，快时尚品牌ZARA和H&M要3-4周，超快时尚DTC品牌Boohoo和ASOS需要1-2周，但Shein一般只需要5-7天。有供应商表示，它从收到Shein 的订单、面料到将成衣送至Shein仓库，只需5天。Shein在不断突破行业极限，重新定义了属于自己的赛道：实时零售。

（来源：中泰证券）

有人认为新零售时代下的大商品是全链路商品，我们要解决的核心问题是品牌能否精准且快速地提供消费者需要的商品；有人认为未来的竞争将发展成一个前端数据的竞争以及后端供应链的竞争；还有人认为国内大部分服装企业的商品是碎片化管理，进、销、存相对独立并且分离，而快反则是要将商品决策进行闭环管理，进、销、存通过大数据统一管理分析，有效及时反应消费市场。

那么，如何构筑快速反应体系呢？

根据中泰证券的分析，产业集群及丰富的供应商资源，是产品快周转的前提保障。Shein将供应链各环节集中于珠三角，缩减了产品交付时间和成本，提高了部门间的协同效率，FOB/ODM供应商交货周期分别为7~11天/10~15天。同时公司自建独家面料B2B平台，从原料端保障了产品的多样性及返单的及时性。

（来源：中泰证券）

睿云项目试图解决公司供货、产品上新、产品时效以及分担风险等方面的问题。一般服装公司选品逻辑有两条，第一是根据自己的选品经验，第二让供应商来推荐选品。 

自己爬回来的选品数据具有一定的滞后性，参考性不强。相反，下游供应商面向的是整个跨境行业，掌握了跨境卖家的画像，了解哪些款好卖，哪些款哪个卖家补货补得多。如果能和供应商建立一个数据互享机制，从供应商处获取热销产品的信息作为选品参考，对双方都是利好的事。

“为了追求平台的时效，我们会设置一系列的时效卡，去规定不同时间段供应商的发货指标。所有卖家发展到一定规模或体量时，都会去卡时间节点，不然完全无法保证商品供应。”杨武川说。

服装行业的快反也不仅仅只是商品供应的速度和数量，实际上它涵盖许多方面，包括上新速度，发货频率和缺货比例。

目前，弗睿更多的是做下游供应链的整合，截至上个月，弗睿SaaS应用服装存款将近4万款，有将近70到80万个SKU。且经过上半年供应链的优化，留下来都是优质款，同时满足沃尔玛、亚马逊对产品的品质要求。

在选品、控货的情况下，一般自营卖家的缺货率在5%~10%左右，如果卖家选择先销后产的备货模式，缺货率可能高达50%，甚至不止。

“老实说，100%的发货率都是骗人的、不存在的。因为会出现库存竞争、卖超的情况，这时供应商需要一定的反应时间。我们要做的就是尽量将缺货比例压缩到极致，有时候我们SaaS的供应链服务体系的缺货比例可以压到千分之几。”杨武川说。

“同时，针对把店铺授权给我们的卖家，我们SaaS应用可以直接对产品链接做库存监控，一旦我们这边出现缺货或供应商不足的产品，可以及时通过链接方式调零，这种方式很大程度上地避免了卖家卖超或是出单后无货发的比例。”杨武川补充道。

以前做供应链分销，只是简单的工厂组合、信息组合，现在是做数据的采集和整合。再往上一层，就是Shein模式：现有供应链后端部门框架设置和分工，辅助以自主研发的数据系统，Shein实现了从终端销售和消费决策电商平台上获取大数据，向后端供应系统和生产商反馈信息，适时调整生产计划，改变商品产量、种类或组合。

（来源：公司官网、浙商证券研究所） 

在前后一体的供应链体系打造中，Shein综合利用AB测试、大数据、AI算法、计算机视觉以及自动化供应链云系统等工具，在最大的服饰产业聚集地将整个生产过程数字化，搭建起了一个比超快时尚还要快的系统。

【上集三章节】弗睿网络杨武川：独立站服饰卖家最大痛点：有单没货不背现货库存的无奈

随着跨境电商行业生态服务和工具逐渐系统化、成熟化，包括传统外贸商家、国内品牌卖家、平台卖家借助系统工具，以DTC独立站品牌出海方式加速进场转型。

目前，以Club Factory、Shein、Zaful为代表的时尚DTC品牌也做得风生水起，霸气掀起一场中国独立站体系出海之风。2021年5月Shein APP下载量达 1400万次，且近期在超20/60个国家的购物APP下载量中排名第一/ 前五，国家数量已超Amazon，成为全球最受欢迎的线上购物 APP。同时， Shein荣获 2021 年中国出海品牌第 11 位（仅次于 Vivo）、稳居线上快时 尚行业第一。

（来源：中泰证券）

根据Google与Deloitte联合发布的《2020中国时尚跨境电商发展报告》可知，中国服装出海电商经历了三个发展阶段：

一是流量导向阶段。2013年以前，中国服装品牌几乎都以独立站的形式出海，流量红利使得独立站获客成本非常低。随着服装品类独立站越来越多，激烈的竞争导致行业内卷，以降价的方式争取订单；服装商品“代工”、“贴标”，OEM（Original Equipment Manufacturer，代工生产）生产模式下的同质化和仿品现象严重，难以沉淀用户；再加上流量成本逐渐升高，出海商家难以可持续化发展。

二是产品导向阶段。部分商家开始建构供应链体系，进入到自主研发、升级产品设计的ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）阶段，提升产品差异化。公司重视培养设计师与时尚买手，服装款式根据面向人群定位设计的产品化思路逐渐兴起；流量及获客成本上涨，公司也开始意识到提升客单价和复购率的重要性。品牌意识初见萌芽。

三是品牌导向阶段。部分有远见的企业家发现“品牌”可以沉淀价值、积累口碑和不断吸引回头客，开始将塑造品牌作为提升核心竞争力的关键。现在，我国服装出海电商企业转型成为ODM甚至OBM（Own Branding & Manufacturing，自有品牌生产）。从供应链、品牌塑造等多方面维度，建立和提升自身服装品牌出海竞争力；从以爆款铺货、降价竞争的利润获取思路，转向塑造品牌和获取品牌溢价。

在经营模式上，也更为精细化运作，打磨贴近用户数据和满足用户需求的 DTC 品牌独立站，同时注重提升各环节的消费体验和服务质量等长线发展因素。以此长期沉淀品牌价值，促进可持续增长。

从我国跨境电商出口品类看，服饰为绝对主流商品。2018年女装为跨境电商出口企业采购金额第一的品类，2020年服装鞋帽为跨境电商B2C的第二大品类（第一大品类家居家具受益于疫情催化）。

（来源：中泰证券）

然而，在众多服装类独立站中，像Shein一骑绝尘的案例是极少数的。一般的平台服饰卖家与独立站服饰卖家普遍存在某些难以解决的痛点问题：

现货库存周转压力大利润都被库存吃掉、快速反应供应链缺失有单没货、设计产品趋同没有差异、服饰产品供应商与质量批次货期不稳定、有单了出货怎么样保证时效？行业现有分销服务不懂卖家实际需求也无法满足卖家需求，款式雷同、数据包不全、资料明显缺失、产品图没有竞争力。

这些问题怎么解决？

弗睿专门孵化一个供应链分销项目，从根源上来解决这些问题。供应链分销不仅可以作为内部使用工具——整合公司下游供应链的产品，为新品选品的开发提供参考，降低试错成本，还可以为同行的卖家提供产品供应链的服务，以缓解卖家的库存压力。

根据Shein官网数据显示，在2020年12月21日至12月27日的一周内，平台新增SKU数量为12359个。此前有媒体报道称，Shein2019年全年上新了15万余款产品。

以Shein为榜样的弗睿在努力追赶，目前，弗睿拥有独立的IT技术研发中心和数据分析决策中心、10万个SKU产品、2万方现代化智能仓储服务中心，自主研发有专业的供应链共享系统及物流系统。

每个月新品上新量可以达到将近5000款，2万个SKU，能够为卖家提供稳定的库存供应。“我们不要求卖家一次性拿多少货，卖家出单，我们帮忙发货也是可以的。并且我们也提供售后服务，如果产品质量有问题，我们可以帮忙解决，全额退款也不是问题。”杨武川说。

有人说做服装时尚，就是卖图片、卖数据包，那么这会不会涉及到侵权问题？

弗睿对数据包侵权有两种基本的解决思路：其一对供应商或在售产品，制定了一系列的产品标准，比如详细规定产品图片的尺寸、背景、文字描述、细节图的展示风格、橱窗图的数量等。如果上传的产品不合标准，就会被打回重做。如果符合标准但不符合产品基准，美工会跟进修图，尽量减少卖家在拿到产品质量包后，要做额外的工序。

其二提供定制化的产品。弗睿在AI换脸技术上取得了突破性的进展，即对图片做AI换脸处理，把产品一键替换成无缝的、无违和感的模特头像。弗睿将AI换脸技术将作为一个独一无二的增值性服务和资料包一起提供给卖家。

“针对侵权的问题，我们会具体情况具体分析。侵权分两种情况，一种是前置性侵权，即已经注册且有律师代理的品牌，对已知的品牌，我们会在初始阶段通过修改关键字、图案、版型等做第一波过滤，并打上产品可能会侵权的标签，同时将产品信息同步给卖家。另一种是滞后性侵权，即别人抢先把你的产品商标注册了，然后反咬一口来投诉你侵权，这种情况算是个案。只能尽量的地做好前置性的工作，同时避免容易侵权的国家。”杨武川解释道。

总体而言，中国独立站服饰卖家出海虽然选择了不同发展导向的路径，但如何不断地突破增长瓶颈，实现可持续的发展，是大部分独立站服饰卖家面临着共同的挑战。独立站服饰卖家要实现可持续发展，不仅需要在产品的用户体验以及供应链上继续深耕，而且还需要在渠道的战略选择，组织能力以及信息系统方面不断地进行净化提升，才能足以支撑企业向前发展。

【下集一章节】弗睿网络杨武川：从爆款到质量款 独立站服饰卖家破款式品质不稳难点

如今，在行行内卷化的时代，快时尚的“快”也开始内卷。

有人将优衣库、H&M、ZARA为代表的品牌叫做Fast fashion（快时尚），以英国快时尚品牌ASOS和Boohoo为代表的品牌叫做Ultra fast fashion（超快时尚），而Shein则被称为Real-time fashion（实时时尚）。

近年来，ZARA、H&M、优衣库等老牌快时尚品牌呈现出颓势，疫情更是对其海外线下门店业务造成巨大的冲击。

根据公开数据可知，2020年ZARA母公司Inditex集团收入同比下滑27.9%至204.02亿欧元；净利润暴跌69.6%至11.06亿欧元；关闭了1000至1200间门店，占所有门店数量的13%~16%。

H&M净销售额下降18%至18.7亿瑞典克朗，税前亏损达到13.9亿瑞典克朗。在全球市场内总共关闭了155家门店。

优衣库销售额达2万亿日元，同比下滑12.3%，净利润大跌44.4%至903亿日元。

相比之下，以Boohoo、Shein为代表的电商时尚品牌大放异彩，迎来线上电商的“高光时刻”，刷新着消费者们对快时尚的认知边界。

根据Boohoo公布的财务报告，截至2020年2月29日，Boohoo收入同比增长44%至12.3亿英镑，超过公司预期的40%至42%，税前利润为9220万英镑，而2019财年的税前利润为5990万英镑。Boohoo的国际部门收入猛涨51%，占总收入的45%。

Shein2020年收入接近100亿美元（相当于1.5个优衣库，0.6个H&M(1870亿瑞典克朗)，0.5个ZARA(141亿欧元)），在过去8年以每年超过100%的速度增长，近4年CAGR高达189%。

在《2021年BrandZ中国全球化品牌50强》榜单中，SHEIN排名第11位，甚至超过腾讯、中兴、比亚迪。

（来源：中泰证券）

无论是“超快时尚”还是“实时时尚”电商平台都没有跳出传统快时尚的商业模式，但其服装的上新速度令人瞩目。

根据2017年的数据显示，Boohoo、ASOS和Missguided能够在2到4周内生产商品，ZARA和H&M为5周，传统零售商则需要6到9个月。Missguided能够做到每月推出1000个新品，每天更新一次库存。ASOS也可以在2到8周内完成产品流程，平均上市时间约6周。2017年的数据尚且如此之快，更何况2020年，上述周期显然已进一步缩短。

有数据显示，一件衣服从设计到生产、运输、销售，优衣库得花上3、4个月，H&M大概需要20天。ZARA每天可以出120个新款，衣服从设计到上架用时2-4周时间。Boohoo每天的上新数量可以达到近200个，可以在1-2周之内，就让衣服从设计师的桌上到达仓库。

（来源：中泰证券）

然而，Shein官网显示，今年6月，平均每天上新女装接近4000款，4天就赶上了ZARA一年的上新量。最快3天就能把图片转为产品，出货周期为5天，这刷新了服装新品上市的记录。

Shein不仅是上新速度快，款式还十分丰富。去年，ZARA上新的SKU为7.5万，Shein上新的SKU为26万，约为ZARA的3.5倍。

目前，睿云每个月新品上新量可以达到将近5000款，约有2万个SKU，虽然目前不能和Shein、ZARA同日而语，但也能够为睿云的卖家提供稳定的库存供应。

面对越来越短的产品周期，睿云如何在保证产品数量的同时，维持产品质量的稳定？

为解决产品质量的问题，Shein对供应商采取高要求和强控制的措施，即严格规定了供应商的交货速度、交货质量、采发货及时率、备货发货及时率、次品率、上新成功率等。

睿云则建立起两道产品质检工序：新品全检与爆款抽检。

针对没有出过单的新品，睿云会做一个全方面的质检，检查其材质、颜色、尺码、重量等，只要超过误差范围，就会被退回给供应商重新打板或生产。

针对爆款，睿云则采取定期抽检的方式。由于担心产品热卖后，供应商会在产能跟不上的情况下偷换产品或是偷工减料，因此需要对爆款产品做定期的抽检。抽检方式分为两种，要么是寄一个实物样品给睿云做二次抽检，要么是在产品出单后，在仓库做二次质检，重新对材质、颜色、尺寸、重量等一系列的指标做复核。如果超出公差范围，则强制暂停出售该产品。

“一个品牌可能要做千万件事情来创造口碑，但想要毁掉口碑，只需要做一件事就够了。”杨武川说，“不达标的产品不管好不好卖，都要先暂停出售，因为我们必须要对卖家负责。不然发货出去，消费者投诉卖家，卖家的账号会受损，我们的生意也难做，这是百害无一利的事。”

今年以来，快时尚行业以次充好被罚的现象频出。5月12日，上海静安区市场监督管理局对服装品牌ZARA的关联公司进行了行政处罚，原因是生产、销售以不合格产品冒充合格产品，涉及到的产品包括儿童凉鞋、裙子等，被罚款8300元。此次，至少是ZARA第四年上质检黑榜。

早在2月份，H&M也曾因同样理由被上海普陀区市场监督管理局罚款近10万。此外，耐克、无印良品、GAP等知名服装品牌也都出现产品质量问题。

（来源：上海市市场监督管理局）

快时尚是一柄双刃剑，服装生产如何破解“欲速则不达”的质量问题的确是一大难题。这需要快时尚品牌在市场快速反应机制与生产质量把控之间寻找到最佳的平衡点，并不是追求“唯快是好”。

在服装业竞争激烈的今天，作为提升附加值和避免产品同质化的关键因素，设计的改进和营销模式的创新固然重要，但狠抓质量才是留住顾客的根本。增加内部检测环节都会延长产品上架时间，使“快时尚”变慢了，但这样做可以赢得消费者的口碑，从而增强品牌粘性。

快和慢并非不可调和的矛盾。对快时尚品牌来说，在设计上，自然是越快越好，前瞻性的潮流设计可以为企业赢得更多的生产和物流配送时间；在质量监控上，应严格遵守检测流程，应当慢一点，为产品留出检测的时间。只有质量有保证的快时尚，才经得起市场的考验，获得消费者的认可。

【下集二章节】弗睿网络杨武川；独立站服饰卖家三分靠运营七分靠选品的伪命题

跨境电商圈子里一直流传着一句话“七分靠选品，三分靠运营”，对于DTC品牌独立站，更有“流量未至，选品先行”的说法。

有业内人士认为选定有发展潜力的细分领域，是选品成功的第一步。如果该细分领域处在蓬勃发展阶段，卖家容易吃到发展的红利。

比如，2020年小家电电商市场整体发展态势良好，是个值得考虑布局的细分领域。根据GfK的数据，2020年全球小家电零售额达到680亿美元，同比增长15.1%，海外市场的小家电需求在高位。

然而，2020年小家电需求集中迸发之后，也为2021年的供需埋下了“地雷”。由于小家电属于耐用型产品且2020年市场趋于饱和，2021年小家电市场可能面临遇冷的情况。比如，一些去年热销的小家电如今市场走势低迷，这对单一品类或是新入局的小家电卖家无疑是沉重的打击。

不止是小家电卖家，对追赶时尚潮流的独立站服装卖家更是如此。

随着快时尚行业产品迭代速度越来越快，供应链周期越来越短，产品同质化越来越严重，依靠吃红利的选品模式已经不能使卖家获得可持续发展的动力。“爆品”昙花一现，只有能够满足市场需求变化的产品才能获得持续性发展。

快时尚行业市场广阔，能赚钱，但钱并不好赚，最大的挑战在于爆款的打造。如何发现和测试爆款？如何推出爆款？如何延长爆款生命周期，保持持续的增长？

根据前瞻经济学人的分析，传统的快时尚品牌优衣库凭借两个核心优势，即顺应新消费趋势的高质量产品和无可比拟的成本优势，迅速成为我国服装行业的龙头企业。

首先，打造顺应新消费趋势的高质量产品主要分为两个方面，一是严格重视产品的面料和控制产品质量；二是关注消费潮流，扩大品牌矩阵，注重新型元素。

优衣库严格把控产品的材料和质量。一方面，重视面料研发，持续提高技术。公司不断推出AIRism、HEATTECH、摇粒绒等产品并畅销大卖。另一方面，严格质控，提升工艺。在服装行业中，平均次品率为2%—3%，而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%。通过面料研发及工艺质控，赋予优衣库品牌更多价值。

（来源：优衣库官网）

此外，优衣库还积极融入文化元素，推动跨界联合来增强其产品的竞争能力，衍生出Uniqlo T-shirt（UT）商业销售新模式。优衣库2015年与迪士尼合作推出Magic For All联名系列，此后优衣库的UT成功将“跨界+T恤”打造为一种系统的商业销售模式。

其次，优衣库无可比拟的成本优势主要在于减少SKU，降低成本压力、注重精细化管理，领先的SPA供应链管理。

由于快时尚行业产品更新迭代快等特点，过高的SKU容易导致库存压力困难，过低的SKU容易导致产品供不应求，因此合适的库存率对于服装企业来说至关重要。

优衣库核心瞄准的Uniqlo U、Sport、Knit、Jogger 4种场景基本服饰，满足消费者对服装和生活品质的需求。其SKU保持在1000款左右，相比其他全球性快时尚品牌，优衣库SKU数量相对较少，所以库存压力较小，这有利于保持库存周转效率处于良性状态，同样也有利于公司对于服装款式的调整和转变。

（来源：优衣库官网）

与优衣库的发展路线略有不同，Shein主要有两种产品研发路径。一是公司的企划部门会收集市场上的流量元素，然后根据这些元素去规划和开发产品，之后交给运营去做数据测试，测试之后，会再根据数据情况决定下一步的订单生产和推广。

二是按照客户确定喜欢的元素，去持续延伸开发。Shein控制着自己的生产链，从设计原型到采购再到制造。每个步骤都高度数字化，并与另一个步骤集成在一起，这使得该公司能够每天制造出数百种适合不同地区和用户口味的新产品。

不仅如此，Shein可以首先通过“低成本的快速大量上新”，覆盖每一个流行趋势。据Shein官网，New in（每日上新）栏目下，6月17日至6月23日，商品上新总数达28005件，平均每天上新4000件。据相关统计，2020年，Shein全年15万件商品，2个月的上新总量几乎同等于快时尚品牌ZARA近1年的上新量。

其次通过小批量、高频次、快速滚动翻单，将抓住的所有销售机会价值最大化。

最后是通过小单测试+快速翻单实现低库存甚至零库存。

（来源：前瞻产业研究院）

因此，和其他竞争对手相比，Shein形成了一个底层优势，即通过更多更新的款式和更低的价格，对消费者形成了长期的吸引力，凭借这样的“产品力”，Shein在市场竞争和消费者争夺中几乎立于不败之地。

Shein之所以能有这样的“产品力”，离不开其背后强有力的供应链支持。

界面时尚此前曾报道，Shein从2015年前后开始对供应链进行升级，扶持自己的OEM代工厂和基层供应商。为了让供应商能接受“小单快反”的生产模式，Shein会把库存压力留给自己，有时甚至会借钱给工厂买厂房和升级设备。通过扶持工厂，截至2020年，Shein已经拥有超过300家成衣供应商，还培养了至少100家面辅料供应商。

Shein的供应链中心集中在珠三角地区，广东省的供应链产能占Shein总产能的90%以上。中国时尚行业拥有强大的制造体系及完整的供应链，无论是服装、饰品、还是鞋帽，均拥有设计、布料和成品制造到仓储物流的制造产业集群，长期的合作共赢使得国内的优秀电商企业纷纷构建了各自的供应链体系，并在不断的竞争中迭代供应链管理能力，时至今日为出海构建了强大的供应链支撑体系。

“Shein给我们整个服装行业制定了统一标准，从生产、售卖、展示等方面给我们带来新的变化。Shein的做法给我们带了一个好头，它让我们看到了快销类在独立站上的市场，即使在平台玩不动的时候，还有第二条路可以走。”杨武川说。

Shein在飞速发展的同时，也存在隐忧。大量收集市场上产品的流量元素，注入到自己的产品开发中，产品上新非常快，量级也很大，所以侵权问题难以避免。

（来源：Ecommerce）

6月15日，据外媒报道，Shein在美国加利福尼亚州地区法庭遭到马丁靴品牌Dr. Martens母公司AirWair国际起诉。AirWair国际表示，Shein在电商平台上售卖的名为“马丁靴”的鞋类商品，以及其他20多款靴子，与Dr. Martens品牌旗下所售商品相似。

Shein已经不止一次被相关品牌指控涉嫌抄袭。2018年因牛仔裤的后口袋图案设计和Levi Strauss很像，还把Levi’s改成LOVE被告，也曾因为卖的耳环饰品和Kikay产品极其相似被告……

随着最开始追捧Shein的年轻用户的收入水平越来越高，版权意识和环保意识的提高，对Shein产品的原创性和产品品质要求也越来越严格。为了留住消费者，Shein接下来要怎么发展，才能避免因为侵权问题导致用户对品牌失去信任与好感，流失用户？

【下集三章节】弗睿网络杨武川：从智能订单控货、AI换脸图片素材到提升用户复购的SaaS服务

森马集团供应链总经理周荣星在《第三届服饰电商供应链大会暨直播生态大会》发表主题演讲时曾提到：

2020年整个服装行业面临着科技、经济和疫情三种危机的整合，这三种危机的叠加大幅度加速了跨境电商行业的洗牌。同时，所有的消费回归到价值消费，所有的品牌回归到社会价值、环境价值，整个竞争环境在倒逼所有的服装品牌重建以消费者为中心的品牌升级。

在新零售环境下，随着电商的崛起和冲击，逐步进入到以数字化驱动的时代，所有的环节都聚焦在存量竞争与效率为王上。

在森马二十多年的发展历程中，完整经历和见证了服装品牌“人、货、场”核心要素变迁的整个阶段。

在第一轮的竞争要素当中，都是以“货”为核心，以品牌的商品力作为驱动力的，那时候商品具有稀缺性，商品为王，只要能做出货来都卖得掉。

第二个阶段是在2010年前后，此时的零售行业业态走向了以“场”为核心，该阶段主要以渠道力为驱动，基本上只要是开店，快速扩张，就能够获得行业的增量。这是一个速度为王的时代，很多传统的服装品牌都是在第一、第二阶段的发展中抓住了红利期。

如今，到了新零售时期，随着电商的崛起和冲击，逐步进入到数字化驱动的时代，所有的环节聚焦在如何竞争存量，以效率为王。在这个阶段，所有的服装品牌都会有所变革，从之前的以货、以场为核心，转向直接面向消费者，转变成以“人”为核心。

在这个过程当中，供应链的能力建设就是支撑品牌升级的一个最基础的核心能力。按照供应链学家的说法，21世纪的竞争，不再是企业与企业的竞争，而是聚焦在供应链的库存控制能力和柔性应变能力上。

基于这两大焦点，如何借助数字化的工具、数字化的平台去有效整合资源，有效协同管理，是现在所有服装品牌要突破和解决的核心问题。 

从现在传统服装品牌的转型过程来看，最核心的痛点就在于供应链资源的匹配和协同效率。

资源的匹配主要包含我们的成本和质量的匹配、SKU的丰富度和深度匹配、库存和缺货风险的匹配。从协同的效率角度，是由于所有的数字化平台和工具都仅仅能够支撑供应链端的能力提升，但真正的协同效率是来自供应链的利益协同机制。

（来源：Shein官网）

Shein的成功就在于探索出了一条利益协同的、可持续性的，可复制的供应链资源的匹配和协同效率的路径。

2015年开始，许仰天亲自与Shein广州供应链公司法定代表人任晓庆抓供应链，那个时候主要的目标，是扶持Shein自己的OEM代工厂和基层供应商。

Shein在供应链端的运营有几个特点：一方面，它将库存的压力留给自己，减轻供应商的库存压力。另一方面，公司尽力保证资金链安全，从不拖欠供应商款项，尽力做到与供应商结账的时间非常快，通常30至45天之内就能结款。

Shein与供应商的协作像是一种螺旋上升的闭环：供应商尽可能配合Shein提出的高质量服务要求。在这种利益协同机制下，Shein的供应链协同效率达到一个前所未有的高度。

（来源：中信建设）

在供应链资源匹配方面，根据界面时尚的报道，Shein已经开发出一套模仿者难以复制的复杂的供应链信息系统，其特点是针对不同的供应链环节有不同的信息系统。以生产部门为例，Shein所有的代工厂和供应商都能使用MES工艺管理系统，实现对每个订单的各个环节进行实时和可视化的跟踪，从而提高资源匹配度，控制生产效率。

“Shein给我们行业制定了一个标准，它的打法可以给我们的产品、供应链管理、独立站运营等作为参考。”杨武川说。一直把Shein视为行业标准的睿云也紧随其后，通过技术创新解决供应链资源的匹配和协同效率。

睿云开发了智能订单控货系统，为了降低卖家缺货率，针对把店铺授权给睿云的卖家，睿云的SaaS应用可以直接对产品链接做库存监控。一旦睿云出现缺货或供应商不足的产品，可以及时通过链接方式调零，这种方式很大程度上地降低了卖家出单后无货发的比例。

为了更好地服务卖家，为精益求精的卖家提供定制化产品，睿云还对数据包服务进行了升级，在常规性的数据包素材中增加了AI换脸图片功能。即把原有的图片素材进行AI换脸，把产品一键替换成毫无违和感模特头像。

“这是我们为卖家提供的增值性服务，相当于卖家拿到的产品资料包是独一无二的。”杨武川介绍道。

如今，睿云服务的卖家基本有两种：一种是中小卖家。由于整个供应链的过滤、收集、周期长的特点，中小卖家在拓展供应链时，可能没那么多时间或精力去深化。睿云可以全方面服务中小卖家，为他们提供解决方案，让中小卖家毫无后顾之忧，只需专注做前端销售，提升效率。

另一种是大卖家。对于泛品类、泛渠道的大卖家，睿云可以帮他们拓展新品类，大卖家则不需要花时间去打磨新产品的开发团队、开拓新的供应链。睿云的应用可以帮助大卖家快速开拓新业务，成为公司业务一个新的增长点。

睿云，原本是为了解决弗睿供应链问题而孵化的内部项目，但随着睿云发展越来越壮大，从简单的供应链信息整合，变成现在兼备选品、控品、控时以及智能订单控货系统、图片AI换脸技术的SaaS应用体系。睿云有了更强的能力和更多的可能性，能够为更多的同行卖家服务，睿云也因此被赋予了更宏大的愿景和目标。

目前，在整个跨境出口电商行业里，很多SaaS厂商会有不同的侧重点，要么只做ERP，要么只做供应链，要么只做数据分析，同一类型的SaaS基本上已经同质化了。

很少有SaaS厂商能够形成一个整体化的解决方案，也就是说从供应链选品开始，到产品推出、公司运营、工具使用，再到数据分析、物流系统、广告联盟等一系列的环节，SaaS厂商实际上是割裂的，没有形成完整的闭环。

“在我们的规划中，整个SaaS应用要串联各个环节，走整体化的发展道路。我们现在也具备这样的基础和能力，我们本身就是ERP公司，完全可以在短时间内，把供应链SaaS，ERP SaaS、工具SaaS、数据分析SaaS等功能全部串起来，形成一个强有力的SaaS联盟，作为面向我们同行卖家服务的整体解决方案。”杨武川兴奋地说。

随着信息差越来越小，SaaS厂商同质化日益严重，彼此割裂封闭的SaaS厂商已经不能满足跨境电商卖家的需求了。闭门造车的路已经走不通了，SaaS厂商应积极开源，促进协作，尽可能把市面上的资源串联起来，这对SaaS厂商而言，付出的成本是最小的，但从中获得其他领域的资源是巨大的。

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